中小企業の街、東大阪発「一日一語」

開発業務の取り組みに着眼する

前回、「実務能力に着眼する」について記述しましたが、中でも営業能力に絞って考えてみます。

高い営業能力とは、以下のように考えられませんでしょうか？

１）既存顧客、新規顧客問わず、自力で案件を開拓する能力

２）新規顧客を開拓する能力

３）難易度の高い商談から 受注に導く能力

いずれも、開発業務であり、待っていて降って湧いてくるような発生業務ではありません。

既存顧客との取引や、ルート営業は発生業務にも見られがちですが、そうとも限りません。

既存顧客との長年の取引を維持継続することも、それなりの実務能力を要し、常に開発業務に取り組む必要もあるでしょう。

既存顧客に対しては、ひたすら同じモノを売るのではなく、新商品やモデルチェンジ品を提案営業していくという開発業務無くして取引は維持継続できません。

開発業務の取り組みに着眼する・・・

このことが、実務能力に着眼することにもなりますし、営業能力に限らず、あらゆる開発業務ができてこそ、実務能力を発揮するように思いませんでしょうか？

 

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実務能力に着眼する

大口顧客を担当し、毎月一定以上の営業成績を出す営業員と、常に小口顧客を開拓し、地道に営業成績を積み上げる営業員とでは、仕事のやり方が異なり、評価基準も異なるでしょう。

ところが、上層部からすると営業成績の結果だけを同じ土俵で比較をしがちで、営業員からすれば不公平感を感じることは日常茶飯事かと思います。

しかも、営業成績の結果と、営業の実務能力は、決してリンクするものではないものの、営業成績の結果のみで実務能力を評価するきらいがあるかもしれません。

根本的に営業の実務能力を評価する仕組みがないという大きな問題が潜んでいることになります。

現状の問題点を洗い出せば、

１）自力案件と他力案件を区別していない

２）新規取引と既存取引を区別していない

３）案件の難易度を区別していない

といったことが挙げられませんでしょうか？

実務能力に着眼する・・・

営業実務のみならず、製造、物流、設計、管理といったことでも、同じことが言えませんでしょうか？

 

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「集団」を脱却し「組織」への変貌を

「組織」と「集団」とは、混同しがちでしょうが、実は全く異なります。

「集団」は、個々に自分の方針に基づいて行動する人の集まりで、「集団」においてはルールが策定されることはなく、同じ方向性を向いているとも限らず、連携プレーやチームワークといったことが基本的にありません。

対して「組織」には、

１）共通目的

２）貢献意欲（お互いに貢献し合おうという意欲）

３）情報共有（円滑なコミュニケーション）

の３つが揃ってはじめて「組織」と言えるでしょう。

もし、「組織」が機能しているとは言い難いようであれば、単なる「集団」になってしまっているように考えられませんでしょうか？

「組織」として機能できていない事例を挙げます。

１）新しいルールができても、１ケ月も経たないうちに誰も守らなくなる

２）目の前の業務に追われるばかりで、業務を円滑に進める情報共有やコミュニケーションが疎かになっている

３）一人一人が自分の業務で精一杯で、お互いにフォローする余裕がない

４）個人で成果を出していればそれでよく、同じ部門内でも他人には無関心

これは組織の長であれば、少なからず身に覚えがあるかもしれません。

当然これでは連係プレー、チームワークもうまくいくはずがなく、「組織」としての成果がうまく出るはずもありません。

「集団」を脱却し「組織」への変貌を・・・

今一度、管理者、組織の長としての重要な任務と思いませんでしょうか？

 

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潜在能力の顕在化で力を発揮

顕在能力と潜在能力の違いについては、説明するまでもないかと思いますが、今一度改めてまとめます。

顕在能力は、はっきりと形に現れて存在しているため、第３者から見てもわかる一般的な能力のことを指します。

自分でもその能力に気付いており、意識することができます。

何らかの資格を取得し、専門的な技術を身に付けているのは、代表的なものでしょう。

一方、潜在能力は、自分さえ気付いていない質的にも高い能力のことを指します。

そこで、顕在能力は努力次第で身に付けることができ、割合的にも顕在能力は潜在能力よりも高いと思われがちかもしれませんが、実は真逆で、顕在能力は１０パーセント程度にしかすぎす、潜在能力は９０パーセント近くも占めているといわれてます。

つまり、いかなる凡人であっても、潜在能力が「見える化」されていないまま、眠っているにすぎないということです。

潜在能力を「見える化」することにより顕在能力となる訳ですが、資格の取得も「見える化」する手法の一つでしょうが、自分自身の潜在能力に気付いて意識して、アウトプットすることにより、「見える化」して、顕在能力として力を発揮するということが一般的でしょう。

潜在能力の顕在化で力を発揮・・・

非常に難しいかもしれませんが、これができれば自分の人生を悔いなく過ごせると思いませんでしょうか？

 

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自責な人生こそ、道は開ける

「過去と他人は変えることができない。変えられるのは未来と自分だけ！」

ということについては、何度も記述してきました。

ところがどうしても、自分以外の人が自分にとって都合の良いように変わって欲しいと願う人が後を絶たないように感じます。

「自分の人生がうまくいかないのは、他人のせい、世の中のせい！」

となど、今でも耳にすることは多いです。

他人や世の中の他責にしている限り、自分の人生がうまくいくとは考えられません。

うまくいかないことがあれば、「原因は自分にある。自分が変われば良い！」と考えるしか解決方法はないように思いませんでしょうか？

自責な人生こそ、道は開ける・・・

このように思いませんでしょうか？

 

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やらない後悔より、やって後悔

やりたいことをやるにも、ついつい、「お金がない！」、「時間がない！」、「今は時期尚早！」となど、自分自身に対しても言い訳してしまい、やりたいことをやらないまま年月が経過し、後になって後悔してしまうことはありませんでしょうか？

勿論、何ら準備をせずして取り組んでも、うまくいくはずはありません。

そこで、「ＰＤＦサイクル」に基づき、計画を最初に企てることから始めますが、「お金がない！」、「時間がない！」ならば、「いつまでに必要最小限のお金をいくら貯めるか？」、「必要最小限のお金が貯まれば、いつ、かねてからやりたいと思っていたことをやるか？」という具体的な計画を立てることが重要です。

計画を立てれば、次に実施ですが、「お金を貯めるために何をどうする？」といった掘り下げも必要でしょう。

掘り下げていけば、今すぐやるべきことが細かく見えてきます。

それらの今すぐやるべきことを積み重ねていき、ようやく実施となりますが、実施に当たっても、途中経過がうまくいってるか、うまくいってなかったら何をどう修正していくかということも、あぶり出していけば良いでしょう。

やらない後悔より、やって後悔・・・

この方が、後々の自分の人生にとって教訓にもなり、価値ある人生を手に入れることができそうに思いませんでしょうか？

 

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肯定的な質問を投げかける

取り組んだことに対して、結果的にうまくいかなかったということは日常茶飯事のことと思います。

その際、自分自身に対しても、「何故、うまくいかなかったのか？」と原因究明のために自問自答することがあるでしょう。

あるいは上司が部下に対しても、「何故、うまくいかなかったのか？」と問い詰めることがあるかもしれません。

特に上司が部下に問い詰めても、部下は仕方なく謝罪するしかないということもあるでしょう。

自分自身に対しても、上司が部下に対しても、本来は改善することが話の中心ですので、質問そのものを変えてみてはいかがでしょうか？

「どうすれば、うまくいったと思うか？」

この質問であれば、自分自身に対しても、上司が部下に対しても、どの段階で、どんな策を講じる必要があったのかと、今後のためにも改善課題をアウトプットできませんでしょうか？

肯定的な質問を投げかける・・・

「何故、うまくいかなかったのか？」ではなく、「どうすれば、うまくいったと思うか？」という質問も一例ですが、その他でも、やはり肯定的な質問であれば、前向きに改善につながる答えが出てきませんでしょうか？

 

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ＰＤＦサイクルを回す

「ＰＤＣＡサイクル」については、既にご承知の人も多いでしょうが、

Ｐｌａｎ：計画　⇒　Ｄｏ：実施　⇒　Ｃｈｅｃｋ：チェック　⇒　Ａｃｔｉｏｎ：改善

を繰り返していくことですが、最近ほぼ同様の意味で、「ＰＤＦサイクル」と呼ぶ人が増えてきているとのことです。

Ｐｌａｎ：計画　⇒　Ｄｏ：実施　⇒　Ｆｉｘ：修正

ということで、「チェック」、「改善」を一括して「修正」としたものですが、この「ＰＤＦサイクル」の方がしっくりくるという人が増えきているようです。

いずれにせよ、Ｐｌａｎ：計画　⇒　Ｄｏ：実施　は共通しておりますが、Ｐｌａｎ：計画はすれど、Ｄｏ：実施はしない、あるいはできていないというパターン、Ｐｌａｎ：計画し、Ｄｏ：実施までするものの、その後のＣｈｅｃｋ：チェック、Ａｃｔｉｏｎ：改善、あるいはＦｉｘ：修正をしないため、前に進まないというパターンに陥ってませんでしょうか？

これでは、何事にもうまくいくはずもありません。

ＰＤＦサイクルを回す・・・

ＰＤＣＡサイクルより１項目少ないことですし、実施したことを修正してみて、磨きをかけていけば、うまくいくように思いませんでしょうか？

 

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叱る対象はヒトではなくコトである

上司が部下に対して、仕事上のミスを注意指摘したり、叱ったりするのは普通です。

しかしながら、ミスしたことに対して許し難いと思うあまり感情的になり、暴言を吐いたり、暴力を加えるのは論外です。

また、叱る場合でも、どうしてもその人を対象に叱ってしまうでしょうが、叱るには行動を対象にすべきと思いませんでしょうか？

つまり、叱る対象はヒトではなくコトということです。

ヒトを対象にして叱ってしまうと、叱られた人は「人格や人間性まで否定された！」と思い込んでしまい、自信喪失にまでつながってしまう可能性があります。

これでは上司としても部下育成にはなりません。

部下育成のためにも、ミスしたことに対しては、コトを叱り、「自分の行動が悪かった！」と部下に気付かせ、改善を促すことが重要ではないでしょうか？

叱る場合も、「あなたが悪いのではない。あなたの行動が悪い！」と前置きして叱れば、叱られることについても素直に受け入れるように思いませんでしょうか？

叱る対象はヒトではなくコトである・・・

上司、管理者としては今一度認識すべきことと思いませんでしょうか？

 

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感謝と反省を繰り返す

「物事はうまくいった時はみんなのおかげ。うまくいかなかった時は、全て原因は自分にある。」

これは松下幸之助氏の有名な名言です。

ところが、このことと真逆なことを思っている人も少なくないように感じます。

「物事はうまくいった時は、私の実力による私のおかげ。うまくいかなかった時は、周囲や世の中が悪い。私に原因などない。」

この考え方では、うまくいかなかった時は全て外部要因と決めつけ、自分自身を改善していこうという心理は、毛頭も無いことでしょう。

これでは失敗から学んで成長するということなど、あり得ません。

もし、組織で動いていて、物事がうまくいかなかった時は、最終最後は組織長の責任になります。

組織長が無責任となると、まともに組織が機能するはずもありません。

感謝と反省を繰り返す・・・

松下幸之助氏の名言に基づき、物事がうまくいけば周囲に感謝し、うまくいかなかったら反省して改善につなげてこそ、自己成長にもつながるように思いませんでしょうか？

 

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