中小企業の街、東大阪発「一日一語」

生き残りを賭けてマーケティング力は必要では？

自社で製品を開発し、市場で拡販していこうとするならば、マーケティングの知識は必要でしょう。

ところが、下請けに徹して自社製品を開発することなく、相手先の設計図に基づいて言われたものだけ作るとなると、ある意味、マーケティングの知識は無くても困らないかもしれません。

一方、下請けに徹していては、自社にとって不利な条件であっても、相手先のペースに合わせる必要もあり、その不利な条件が飲めなければ即刻取引停止を言い渡されることもあります。

そうなれば、会社として死活問題にもなることでしょう。

よって世の中には「脱・下請け」を掲げて、マーケティングを勉強し、自社で開発した製品を、自社のルートで販売する戦略に切り替える会社も少なくありません。

勿論、自社製品を開発し、自社ルートを開拓して市場で拡販していこうにも、経費、労力は要します。

しかしながら、自社製品開発力、自社ルート開拓力、マーケティング力が備わるとなると、顧客の言いなりになることなく、振り回されることもなく、間違いなく自社が永続し、少しのことで会社の存続を揺るがされることもないでしょう。

生き残りを賭けてマーケティング力は必要では？

このように思いますが、いかがでしょうか？

 

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幸せの４つの因子

「幸せになりたい！」

と言ったところで、一体どうすれば幸せになれるのか、悩んで考える人も少なくないでしょう。

お金さえあれば幸せになれるのかと言えば、そうとも限りません。

億万長者でも、不幸な人は世の中にいます。

そこで、ある書籍より、「幸せの４つの因子」なる文面を見つけました。

１）「やってみよう！」・・・自己実現と自己成長の因子

２）「ありがとう！」　・・・人との繋がりと感謝の因子

３）「何とかなる！」　・・・前向きと楽観の因子

４）「ありのままに！」・・・自分の個性を活かし自分らしさを発揮する因子

今一つ、抽象的でわかりづらいかもしれませんが、何となく納得し、「なるほど！」という気がします。

４つとも短期間で満たせるとは思いません。

一つずつ、できることから実践していき、実践している過程においても、幸福感を感じるかもしれません。

即実践してみようと思いませんでしょうか？

 

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嫌なことはさっさと忘れて前向きに

生きていれば、誰しも何らかの嫌なことに遭遇するでしょうが、根に持って思い悩んでも仕方ありませんので、自分で悪れるようにするしかありません。

過去をコントロールして、嫌なことに遭遇しないようにすることなどできる訳もありません。

周囲を見ても、何か事をなす人、成功する人は、気分転換の速い人で、嫌なことはとっとと忘れて、前向きなことを考え、前に進むように思いませんでしょうか？

ところが、嬉しかったことや楽しかったことは、比較的短期間で忘れてしまい、いやなことに限って根に持って長期間心に引っかかって、いつまで経っても明るく前向きになれない人も少なからずおられるように思います。

過去と他人は変えられない限り、自分で気分転換をして、前向きなことを考え、前に進むしかありません。

嫌なことはさっさと忘れて前向きに・・・

それしかないように思いますが、いかがでしょうか？

 

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合格ラインは６０点

完璧主義で真面目な人は世の中に多々おられます。

完璧主義で真面目なことは、私自身否定するつもりはありません。

ところが、完璧主義すぎて、他人に対しても完璧主義を求めてしまう人も中にはおられるように思います。

完璧主義になると、自分は１００点、他人も１００点でないと気が済まなくなり、他人の失敗や、至らぬことが目に付けば、ついつい叱って怒鳴ってしてしまうでしょうが、行き過ぎはいかがなものかと思われます。

自分個人が完璧主義で、他人に強要しないのであれば、それでよろしいですが、他人に強要してしまうと、周囲が離れていき、自分が孤立しかねません。

しかも自分が完璧主義を貫き通そうとしても、しまいには息切れし、疲れるだけです。

そこで、自分に対しても、他人に対しても、６０点で合格点と考えては、いかがでしょうか？

そう考えれば、自分自身も適度に深呼吸もでき、他人に対しても必要最小限の助言程度で理解され、周囲が離れて孤立することもないでしょう。

合格ラインは６０点・・・

これで少しは肩肘張らずに、気が楽にやっていけるように思いますが、いかがでしょうか？

 

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人財育成の３Ｋ

「人財育成の３Ｋ」と呼ばれるものがあります。

１）希望を持って期待する

２）機会（チャンス）を与える

３）鍛える

管理者にすれば、どうしても、３）鍛えるに偏りがちかもしれませんが、鍛えるだけでは一定のところで止まってしまうかもしれません。

根本的に、育成していきたい人財に対しては、まずは最初に、希望をもって期待することから始まるでしょう。

最初から期待しないようでは、育成しようとも思わないはずです。

また、様々な機会を与え、経験を積むことにより、成長していくことでしょう。

そして鍛えることについては、単に厳しく接すれば良いものでもありません。

手は放しても目を放さずに、助言していくことにより鍛えることが必要でしょう。

人財育成の３Ｋ・・・

わかりやすく、納得できませんでしょうか？

 

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周囲を幸せにすることは管理者の任務

管理者の５大任務としては、一般的に以下の５つが挙げられます。

１）高い業績を挙げること

２）部下を育成すること

３）部門を強化拡大すること

４）社風を守り強化すること

５）より高い地位、任務 を担うこと

ここで、もう一つ、重要な任務があるように思います。

それを６項目目に持ってきます。

６）周囲を幸せにすること

部下は勿論のこと、関係する他部門、社外の取引先、顧客も含め、周囲を幸せにしてこそ、管理者の重要な任務と思いませんでしょうか？

人それぞれ、幸せかどうかは、本人の主観的なものであり、測定することはできません。

周囲を見て「みんな幸せそうに見える！」と自分が感じればそれで良いかもしれません。

少なくとも部下に対しては、仕事は楽しくやりがいを持ってもらいたいでしょうし、それが幸せと感じてほしいことでしょう。

周囲を幸せにすることは管理者の任務・・・

このようにも思いませんでしょうか？

 

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選択肢は３つに絞る

「選択と集中」と言われますが、１つだけ選択して集中するにしても、それがうまくいかなければ即失敗となってしまいますし、あれもこれもと選択していては、どれにも集中できず、中途半端になりかねず、思うような結果にもならないかもしれません。

そこで、選択するにも３つに絞ることが妥当かもしれません。

３つに絞ることについては、特にこれといった理由も根拠もありませんが、世の中を見回しても３つの事柄から成り立っていることが多いように思います。

「時代の流れは過去・現在・未来」、「自然界の物質は固体・液体・気体」「信号は青・黄・赤」、「メダルは金・銀・銅」、「１日は朝・昼・晩」、「ジャンケンはグー・チョキ・パー」、「自衛隊は陸・海・空」、「松・竹・梅」、「上・中・下」、「和・洋・中」となど、大概３つに絞られてます。

こう考えれば、「１人で担当する同時進行プロジェクトは３つに絞る」、「個人的に趣味等のやりたいことは上位３つに絞る」となど、「選択と集中」ができませんでしょうか？

「忙しくすぎて、あれもこれもやる時間がない！」

「やることが多すぎて、どうしていいか困っている！」

「いろいろなことをやり過ぎて、どれもこれも中途半端な気がする！」

というのであれば、自分にとって価値あること、重要なことを３つに絞り、実施してみてはいかがでしょうか？

選択肢は３つに絞る・・・

必ずや、３つのうち１つずつ成果が出てくるように思いませんでしょうか？

 

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直観力を磨く

「直感」と「直観」は、似て非なるものです。

「直感」は、なんとなく感じる感覚のことで、「直観」は、過去の経験に基づいた判断のことを意味します。

同じ答えにたどり着くのに「直感」は理由がなく、「直観」には理由があります。

よって、「直感」より「直観」の方が判断を下すときにも、過去の経験に基づくことにより、非常に役に立ち、説得力もあり、最大限に活用すべき能力と言えませんでしょうか？

直観力を磨く・・・

抽象的な表現かもしれませんが、直観力を磨く必要はありませんでしょうか？

 

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組織の目標でも一人一人価値ある目標を認識をさせられるか？

「成功とは、自分にとって価値ある目標を前もって設定し、段階を追って実現していくこと」

と、何度も述べてる成功の定義ですが、当然のことながら、目標は自分にとって価値があるもので、自分で設定したものでないと、成功することはありません。

ところが、他人から設定された目標、あるいは押し付けられた目標は、自分にとって価値ある目標と思えるならまだしも、そうとも思えず、ただただノルマでしかない、イヤイヤ、仕方なく目標達成に向けた動きをしなければならないとなると、根本的に自分に仕事そのものを見直す必要もあるように思います。

「目標を達成したくない人は手を挙げて下さい！」

と質問を投げかけたところで、手を挙げる人は皆無でしょう。

ところが心の中は、

「会社や部門から設定された目標は、自分で設定した目標でもないし、達成できれば文句は言われないけど、ハードルが高すぎて、無理！」

と言いたいかもしれません。

このあたり、当事者と上司とのすり合わせも必要でしょうが、組織で取り組むのであれば、個人の目標のみならず、組織としての目標も掲げ、一丸となって、一人一人の役割を明確にして取り組まなければ、チームプレーでの効果は出ません。

組織の目標でも一人一人価値ある目標を認識をさせられるか？

これが組織の長の重要な役割とは思いませんでしょうか？

 

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仕組みで解決していく

 

大企業であれば、末端の組織まで仕組みが浸透し、うまく運営され、業績を出す仕組みが構築されてることでしょう。

一方、中小企業は、「仕組み作り」が苦手と言われる組織が多いように思います。

ミスやトラブルが発生しても、組織の長は「以後気を付けよ！」と叱ったり、怒鳴ったりするだけで終わり、特にこれといった再発防止のための改善指示も何もなく、当事者は「以後気を付けます！」と始末書を書けばそれで終わってしまうようなことが日常茶飯事とは、思いませんでしょうか？

ミスやトラブルが発生しないように、業務の流れを変える、チェック機能をいくつか新設するといったことが、ミス、トラブルを防止する「仕組み作り」となります。

その他、わかりやすい事例であれば、営業車両を駐車場から出て、右折すると事故が発生しやすいならば、一方通行でなくとも、会社のルールで「右折禁止」とすれば、事故の発生の確率は激減します。

これが事故を発生率を減らす「仕組み作り」と言えるでしょう。

「仕組み作り」の習慣や意識、考え方がない組織は、営業活動についても同じことが言えるかもしれません。

売上が低迷している時、

「もっと顧客への訪問件数を増やせと言うてるやろ！」

と叱って怒鳴るだけでは、気持ちの扱い方で終わってしまい、仕組みで売っていくという感覚が、どう考えてもありません。

やはり、業務上起こりうる問題は、「仕組みで解決できないものか？」という視点を持つ必要もありませんでしょうか？

仕組みで解決していく・・・

このような「仕組み思考」は必要不可欠とは思いませんでしょうか？

 

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