中小企業の街、東大阪発「一日一語」

自分は自分が育てたように育つ

「自利利他」という仏教用語があります。

自利とは、自己の修行により得た功徳を自分だけが受け取ることを意味します。

利他とは、 自己の利益のためでなく、他の人々の救済のために尽くすことを意味します。

更に「自利とは利他をいう」とも言われ、他人のために尽くすことが、自分にとってよろこびや幸福につながるということです。

意味合いからずれば、「他人ファースト」と言えるでしょう。

一方、「自分ファースト」と捉えることもできるようです。

自分を大切にできない人は、他人を大切にできないということです。

例えば災害時等で他人を救うにも、自分が先に防護服を着る、酸素マスクを装着する上で、他人を救うことになります。

「他人ファースト」、「自分ファースト」のどちらも正解と言えるかもしれません。

また、他人でなくとも、自分を大切にできない人は、自分の仕事を大切にできない、自分の人生をも大切できないとも考えられます。

自分は自分が育てたように育つ・・・

とどのつまり、このように言えませんでしょうか？

 

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強化月間として、新しいことに取り組む

何か新しいことを始めても、どうも最後は尻切れトンボで終わってしまうということは、ありませんでしょうか？

いつの間にか、自分でも意識しなくなり、自然と終わってしまっているという感じです。

それで何ら差し支えなく、次の新しいことに前向きに取り組めるのであればともかく、尻切れトンボで終わって、何ら結果を残すことなく時間だけが経過し、悔やんでしまうのであれば、尻切れトンボで終わらないようにしたいものです。

尻切れトンボで終わらないコツは、評価チェックする時をあらかじめ決めておき、その時が来たら必ず評価し、継続するか中止するかを判断するといったことでしょう。

しかしながら、尻切れトンボで終わってしまうことの原因として、もっと根本的な問題があるようにも思います。

それは、スタート時点でその事案の終了時期を決めていないということでしょう。

「結果が出るまで！」

となど、はっきりしているようで、実はあいまいな目標になってしまってませんでしょうか？

「結果が出るまで！」と言っても、具体的にどういった結果が出れば終了なのか、定量的な数値目標がないとなると、あいまいでしかありません。

ところがここでまた、悩んでしまうことでしょう。

新しい事案に取り組むはスタート時には、どういった結果になるのかが定量的に見込めないということが案外多いということです。

そこで具体的に定量的な数値目標を設定しづらいのであれば、無理に結果を求めるのではなく、「強化月間」として「今月はこれに取り組みもう！」というやり方です。

強化月間であれば期限が明確ですので、その月の間だけでもやり続けることは可能でしょう。

また、無理矢理定量的に設定するな目標でもないことから、ストレスも感じすにすむかもしれません。

今月限定の月間ですので、終わりが決まっていることから、尻切れトンボになることもありません。

翌月初めに強化月間の評価をし、次回実施する時の修正点を考えればよろしいでしょう。

強化月間として、新しいことに取り組む・・・

何事もメリハリつけ、尻切れトンボにならずにやり切ることが重要でしょうし、これなら取り組みやすいと思いませんでしょうか？

 

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人を導くリーダーシップ力

ある書籍に掲載されていたアンケート結果です。

「職場に理想の上司はいるか？」

という設問に対して、

１）理想の上司はいない　という回答が４３．８％

２）理想とは言い難いが、ごく一般的な普通の上司ならいる　という回答が３６．８％

３）理想に近い上司がいる　という回答が１７．８％

４）完璧に理想の上司がいる　という回答が１．６％

とのことでした。

この回答より、１）と２）の合計で８０％近くを占めます。

つまり、どこの会社でも、なかなか理想の上司がいないと言えるでしょうが、それでは「理想の上司とはどういった上司か？」と言うと、「信頼感があり、人を導くリーダーシップ力を有する上司」と言えようかと思います。

もし自分が人の上に立つ立場ながら、信頼感もさることながら、リーダーシップ力が欠けていては、理想の上司と思われることなく、上司・部下間の関係も良くはならないでしょう。

人を導くリーダーシップ力・・・

上司や管理者ではなくとも、人を導くリーダーシップ力は、いつでもどこでも必要とされる力量と思いませんでしょうか？

 

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信頼無くして上下関係はあり得ない

部下であれば、上司から多少の無理難題を言われても、信頼している上司であれば、

「あの上司のためにも頑張ろう！」

と実施することでしょう。

ところが逆に、信頼していない上司であれば、

「やってられない！」

と思って言うことも聞かず、何も実施しないことでしょう。

また、信頼している上司から褒められれば、よろこんでヤル気も出るでしょうが、信頼していない上司からいくら褒められたところで、「嬉しくも何ともない！」となり、何ら変わることはありません。

よって上司であれば、いかに部下から信頼されているかが重要かと思います。

人の上に立つのであれば、信頼されるよう心掛け、それ相応の接し方、言動、ふるまいに注意が必要でしょう。

信頼無くして上下関係はあり得ない・・・

このように言っても過言ではないと思いませんでしょうか？

 

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学びを実践、行動、そして反復し、技として習得する

何かと勉強するにも、研修やセミナーを受講したり、書籍を読んだりするでしょうが、学びを成果に変えられる人は、約２～５％程度と言われてます。

貴重な費用、時間、労力を使い、その場では一所懸命にノートにメモを取り、「勉強して良かった！」と思って折角学んだものの、学びを成果に変えられる人は１００人中２～５人程度ということになります。

その理由としては、勉強して得た知識を、知識のままで凍結してしまい、実践、行動する人が実に少ないということでしょう。

学ぶことが即成果に直結するものではありません。

学んだことを実践、行動してこそ、成果につながるものです。

更には実践、行動することを反復し、完全に自分が習得した技として確立されれば、完璧かと思います。

学びを実践、行動、そして反復し、技として習得する・・・

果たしてこれまでに学んだことも、技として習得できてますでしょうか？

 

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仕事は１人でできる訳ではない

「人間１人で生きている訳ではない！」

と言われるように、仕事も１人で成果を出し続けるには限度があります。

日常の仕事おいては、社内、社外を問わず、たとえ個人商店であっても、単に１人で仕事をしているのではなく、お客様、仕入先、協力業者等、様々な人とコミュニケーションをしながら、仕事を進めるはずです。

その際、「自分はこの人であれば、全面的に協力する！」と言える人が何人いるか、あるいは、「この人は自分に全面的に協力して下さる！」と言える人が何人いるかで、仕事の成果は大きく変わってくるはずです。

当然のことながらそこには、人と人との信頼関係の構築が不可欠です。

常日頃から人とのコミュニケーションにおいては、「親しき仲にも礼儀あり」と言われる通り、礼儀・礼節を重んじることが基本中の基本と言えるでしょう。

仕事は１人でできる訳ではない・・・

改めてこのように思いませんでしょうか？

 

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信頼される管理者とは

興味深いアンケート結果を見つけました。

「リーダーに求める要素とは？」という設問に対し、部下となる方々が回答されました。

１位から５位まで、以下のような結果が出たようです。

１位　信頼できる　４７．４％

２位　器が大きい　１２．１％

３位　リーダーシップを発揮している　９．７％

４位　仕事ができる　８．０％

５位　責任感がある　７．６％

結果からしても「信頼できる」が圧倒的１位です。

果たして部下を持つ管理者が、どれほど部下との信頼関係を築けているかどうか、大きなポイントになりそうです。

仕事はできるが、部下との関係性はイマイチな上司より、仕事はイマイチながら、部下との関係性は良好な上司とのチームワークの方が成果が出やすいとも言われてるようです。

勿論、仕事ができ、部下との関係性が良好な上司であれば理想的でしょう。

仕事はできても、部下との関係性はイマイチな上司とは、プレイヤーとしての素質はあっても、マネージャーとしての素質がイマイチということになります。

逆に仕事はイマイチながら、部下との関係性は良好な上司とは、プレイヤーよりもマネージャー向きとなり、チームでの成果が出やすいと思われます。

仕事ができ、部下との関係性が良好な上司こそ、真のプレイングマネージャーと言えるでしょう。

信頼される管理者とは・・・

管理者であれば、今一度、考えてみる必要はありませんでしょうか？

 

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「自分の目標」として認識できているか

前回、「現状打破には負荷が付き物」について記述しましたが、大きな目標を掲げるのであれば、従来のやり方を変える必要があります。

更には、組織で目標を設定する場合、組織のメンバー個々に目標を振り分け、メンバー個々にも「自分の目標」として認識をさせる必要もあるでしょう。

「自分の目標」として認識できないのであれば、やらされ感でしかありません。

メンバー個々に、嫌々ながら、仕方なく、やらされ感で目標に向かって行動したところで、良い結果が出るとは考えられません。

よって組織の長はメンバー個々に個別面談をしながらでも、１人１人が納得した上で、「自分の目標」と認識させることが必要不可欠でしょう。

このことは組織の長にとっても労力を要することですが、これをやらずして組織全体の目標が達成することはあり得ないと考えられます。

「自分の目標」として認識できているか・・・

単に指示・命令のトップダウンでは「他人の目標」という認識になってしまいます。

いかにして「自分の目標」と認識させるかが、人の上に立つ管理者のスキルと言えませんでしょうか？

 

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現状打破には負荷が付き物

組織で目標設定する場合、組織の長が高い目標を掲げたところで未達成が繰り返されられると、組織のメンバーは目標に向かって行動する前から、あきらめムードになってしまうことでしょう。

組織の目標の目標未達に対する責任は組織の長になることから、組織の長は組織のメンバーに対してイライラしながらも、檄を飛ばしたり、力で動かそうとすることと思います。

当然ながらこれでは、余計にあきらめムードになってしまい、負の連鎖になることは目に見えてます。

あえて組織の目標を高く設定する場合、従来のやり方を変えるということ、更には必要な経費、人財を投入するといったことが前提であればともかく、従来のやり方を変えることなく、しかも一切の経費、人財を投入しないでメンバーに対して目標を達成を命じるのは、甚だおかしいように思います。

それでは果たして、従来のやり方を何とか変えるにせよ、経費はゼロ、しかも増員もしないで、高い目標を達成できるかと言えば、そうもいかないことでしょう。

従来のやり方を変えるのであれば、それ相応の経営資源を投入しないことには何ともなりません。

また、慣れ切った従来のやり方を好んでおり、従来のやり方を変えるとなるとストレスがかかるので、やはり従来のやり方が良いと言ってるようでは、成長につながりません。

現状打破には負荷が付き物・・・

高い目標を設定し、達成に向けて行動するなら、このことを大前提に踏まえておく必要があると思いませんでしょうか？

 

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石橋を叩いて６０点と感じたら渡る

人生は、即断、即決、即実行と言っても過言ではないと思います。

このことに否定するつもりはありません。

「いつやるか？　今でしょう！」

という名言が流行にもなりました。

ところが、即実行することにより時期尚早すぎて、結果的にうまくいかないこともあります。

勿論、実行するにも事前準備が不足し過ぎて、どう考えてもうまくいかないと見通すことができれば、事前準備してから実行すべきでしょう。

このあたりのさじ加減が非常に難しいと思われます。

場合によっては、時を見て、我慢し、耐えて、動かないという選択が必要なこともあるでしょう。

とはいえ、石橋を叩きすぎて、いつまで経っても渡らないのでは、一歩も前に進みません。

石橋を叩いて６０点と感じたら渡る・・・

この考え方も必要と思いませんでしょうか？

 

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